Kiinnostus Leaniin on viime aikoina lähtenyt uuteen nousuun erityisesti palveluorganisaatioiden miettiessä toimintansa kehittämistä tarkoituksenmukaisemmaksi ja kustannustehokkaammaksi. Askeleet tuohon tavoitteeseen ovat kuitenkin usein kaikkea muuta kuin selkeät. Osittain taustalla on historian taakka: se mitä kutsumme nykyään Leaniksi kehittyi toisen maailmansodan jälkeen teollistuvassa Japanissa, hyvin erilaisena aikana ja siksi myös erilaisilla painotuksilla. Me puolestamme elämme tällä hetkellä toisenlaista murrosaikaa: digitalisoituvien palveluiden aikaa, jossa IT on tullut välttämättömäksi osaksi toiminnan mahdollistamista. Tämä blogikirjoitus syntyikin pitkälti siitä turhautumisesta jota on syntynyt nähdessäni tehdaslähtöistä Leanin soveltamista ei-tehdasmaisessa ympäristössä. Leanin perusfilosofia ja periaatteet ovat edelleen yhtä valideja, mutta meidän on kyettävä luomaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä se tarkoittaa tässä ajassa ja ympäristössä.
Sen sijaan että keskitytään metsästämään seitsemää hukkaa perusmuodossaan, pääpainon tulisi aina olla sen ymmärtämisessä, mitä arvoa organisaatio tuottaa asiakkailleen ja miten se tämän toiminnan parhaiten toteuttaa. Luokittelu seitsemään (tai nyk. usein kahdeksaan) hukan muotoon on loppujen lopuksi vain tapa ryhmitellä havaittuja haasteita ja “hukkajahti” ilman selkeää yhteistä käsitystä tavoitteista voi itsessään olla pahimman laatuista hukkaa.
Kun organisaatio päättää lähteä Lean -näkökulmasta kehittämään digitaalista palvelutuotantoa, on siis hyvä tiedostaa seuraavat kolme keskeistä eroavaisuutta sen ja teollisen sarjatuotannon välillä:
1. Ei fyysistä tuotantolinjaa
Tehtäessä tietotyötä, joka tähtää palveluiden tuottamiseen meillä ei ole enää fyysistä tuotantolinjaa eikä siten hukkaa esimerkiksi fyysisen siirtelyn muodossa. Se mikä liikkuu virrassa on materiaalivirran sijaan ensisijaisesti informaatiota eri muodoissaan. Tämän virtauksen sujuvuuden edellytyksiä ovat ihmisten vuorovaikutus, tiedon saatavuus, läpinäkyvyys, työn priorisointi ja delegointi. Sen pahimpina esteinä taas ovat organisaation siiloutuminen, vallan ja vastuun pirstoutuminen irti itse työstä sekä keskenään ristiriitaiset tavoitteet. Se että prosessi on kuvattu intranettiin ei vielä tarkoita, että työ todellisuudessa tapahtuisi samalla tavoin.
2. Painopiste uniikeissa arvoa tuottavissa ratkaisuissa
Digitaalisena aikana tuotteen tai palvelun monistaminen ei enää ole ongelma, koska digitaalinen kopio on identtinen alkuperäisen kanssa. Painopiste ei siis olekaan siinä että saadaan tuotettua mahdollisimman paljon samaa tuotetta mahdollisimman pienellä varianssilla vaan siinä, että ratkaistaan jokin asiakkaan ongelma, usein määrittämällä se yhdessä heidän kanssaan tai muuten tuomalla asiakasperspektiivi osaksi ratkaisun tuottamista. Tähän liittyy läheisesti kolmas eroava piirre eli Design osana arvovirtaa.
3. Design mukana arvovirrassa.
Ympäröivä maailma muuttuu nopeammalla tahdilla, markkinat, ihmisten odotukset, teknologian muutokset ja mukautuvuus tuotava mukaan prosessiin. Kokeilevat organisaatiot kykenevät nopeammin reagoimaan muutoksiin tai parantamaan tuotteitaan. Itse designin on oltava myös osa arvovirtaa ja siihen voi ja tulee voida tehdä muutoksia osana itse prosessia kun paremmin ymmärretään ongelmaa tai ympäröivät tekijät muuttuvat.
Viime vuosina on syntynyt uusia ajattelutapoja ja malleja, jotka toteuttavat Leanin periaatteita näissä uusissa ympäristöissä usein paremmin kuin se mitä olemme perinteisesti tottuneet kutsumaan Leaniksi. Palvelumuotoilu, design thinking, co-creation, ketterä ohjelmistokehitys ja Lean Startup ovat näitä toimiviksi todettuja lähestymistapoja, kukin omista näkökulmistaan ja lähtökohdistaan.
Tämän blogikirjoituksen ei ollut tarkoitus vähätellä millään tavoin perinteistä Leania, vaan saada ajatuksia syntymään. Lean erityisesti liiketoiminnan johtamisfilosofiana antaa meille viitekehyksen hyödyntää kaikkia em. palvelukehityksen uusia tuulia ja luo yhtenäisen kielen sekä periaatteet organisaation eri osien välille. Siksi sen taustalla olevan ajattelun syvällisempi ymmärrys tulee nousemaan vieläkin tärkeämpään asemaan jatkossa. Viime kädessä kyse on siitä ymmärretäänkö organisaatiossa liiketoiminta ja hyödynnetäänkö siellä kaikki se osaaminen, kokemus ja tahto mitä siellä jo on.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti