Lean digitaalisten palveluiden aikana

Kiinnostus Leaniin on viime aikoina lähtenyt uuteen nousuun erityisesti palveluorganisaatioiden miettiessä toimintansa kehittämistä tarkoituksenmukaisemmaksi ja kustannustehokkaammaksi. Askeleet tuohon tavoitteeseen ovat kuitenkin usein kaikkea muuta kuin selkeät. Osittain taustalla on historian taakka: se mitä kutsumme nykyään Leaniksi kehittyi toisen maailmansodan jälkeen teollistuvassa Japanissa, hyvin erilaisena aikana ja siksi myös erilaisilla painotuksilla.  Me puolestamme elämme tällä hetkellä toisenlaista murrosaikaa: digitalisoituvien palveluiden aikaa, jossa IT on tullut välttämättömäksi osaksi toiminnan mahdollistamista. Tämä blogikirjoitus syntyikin pitkälti siitä turhautumisesta jota on syntynyt nähdessäni tehdaslähtöistä Leanin soveltamista ei-tehdasmaisessa ympäristössä.  Leanin perusfilosofia ja periaatteet ovat edelleen yhtä valideja, mutta meidän on kyettävä luomaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä se tarkoittaa tässä ajassa ja ympäristössä.

Sen sijaan että keskitytään metsästämään seitsemää hukkaa perusmuodossaan, pääpainon tulisi aina olla sen ymmärtämisessä, mitä arvoa organisaatio tuottaa asiakkailleen ja miten se tämän toiminnan parhaiten toteuttaa. Luokittelu seitsemään (tai nyk. usein kahdeksaan) hukan muotoon on loppujen lopuksi vain tapa ryhmitellä havaittuja haasteita ja “hukkajahti” ilman selkeää yhteistä käsitystä tavoitteista voi itsessään olla pahimman laatuista hukkaa.

Kun organisaatio päättää lähteä Lean -näkökulmasta kehittämään digitaalista palvelutuotantoa, on siis hyvä tiedostaa seuraavat kolme keskeistä eroavaisuutta sen ja teollisen sarjatuotannon välillä:

1. Ei fyysistä tuotantolinjaa

Tehtäessä tietotyötä, joka tähtää palveluiden tuottamiseen meillä ei ole enää fyysistä tuotantolinjaa eikä siten hukkaa esimerkiksi fyysisen siirtelyn muodossa. Se mikä liikkuu virrassa on materiaalivirran sijaan ensisijaisesti informaatiota eri muodoissaan.  Tämän virtauksen sujuvuuden edellytyksiä  ovat ihmisten vuorovaikutus, tiedon saatavuus, läpinäkyvyys, työn priorisointi ja delegointi. Sen pahimpina esteinä taas ovat organisaation siiloutuminen, vallan ja vastuun pirstoutuminen irti itse työstä sekä keskenään ristiriitaiset tavoitteet. Se että prosessi on kuvattu intranettiin ei vielä tarkoita, että työ todellisuudessa tapahtuisi samalla tavoin.

2. Painopiste uniikeissa arvoa tuottavissa ratkaisuissa

Digitaalisena aikana tuotteen tai palvelun monistaminen ei enää ole ongelma, koska digitaalinen kopio on identtinen alkuperäisen kanssa. Painopiste ei siis olekaan siinä että saadaan tuotettua mahdollisimman paljon samaa tuotetta mahdollisimman pienellä varianssilla vaan siinä, että ratkaistaan jokin asiakkaan ongelma, usein määrittämällä se yhdessä heidän kanssaan tai muuten tuomalla asiakasperspektiivi osaksi ratkaisun tuottamista. Tähän liittyy läheisesti kolmas eroava piirre eli Design osana arvovirtaa.

3. Design mukana  arvovirrassa. 

Ympäröivä maailma muuttuu nopeammalla tahdilla, markkinat, ihmisten odotukset, teknologian muutokset ja mukautuvuus tuotava mukaan prosessiin.  Kokeilevat organisaatiot kykenevät nopeammin reagoimaan muutoksiin tai parantamaan tuotteitaan. Itse designin on oltava myös osa arvovirtaa ja siihen voi ja tulee voida tehdä muutoksia osana itse prosessia kun paremmin ymmärretään ongelmaa tai ympäröivät tekijät muuttuvat. 

Viime vuosina on syntynyt uusia ajattelutapoja ja malleja, jotka toteuttavat Leanin periaatteita näissä uusissa ympäristöissä usein paremmin kuin se mitä olemme perinteisesti tottuneet kutsumaan Leaniksi. Palvelumuotoilu, design thinking, co-creation, ketterä ohjelmistokehitys ja Lean Startup ovat näitä toimiviksi todettuja lähestymistapoja, kukin omista näkökulmistaan ja lähtökohdistaan.

Tämän blogikirjoituksen ei ollut tarkoitus vähätellä millään tavoin perinteistä Leania, vaan saada ajatuksia syntymään. Lean erityisesti liiketoiminnan johtamisfilosofiana antaa meille viitekehyksen hyödyntää kaikkia em. palvelukehityksen uusia tuulia ja luo yhtenäisen kielen sekä periaatteet organisaation eri osien välille. Siksi sen taustalla olevan ajattelun syvällisempi ymmärrys tulee nousemaan vieläkin tärkeämpään asemaan jatkossa. Viime kädessä kyse on siitä ymmärretäänkö organisaatiossa liiketoiminta ja hyödynnetäänkö siellä kaikki se osaaminen, kokemus ja tahto mitä siellä jo on. 

Suomi tarvitsee toimimattomuuden poistotalkoot

Varmasti monikin on tuntenut suurta turhautumista seuratessaan kiky -keskustelua työajan pidentämisestä. Ajatus siitä, että työajan pidentäminen suoraan korreloisi tuottavuuden kanssa on perinteistä push -ajattelua puhtaimmillaan ja melko tarkalleen noin 100 vuotta ajastaan jäljessä.  Mitä jalostuneempi lopputuote sitä enemmän se vaatii vuorovaikutusta, synkronointia ja luovaa ongelmanratkaisua. Tuottavuuden haasteet useimmilla alueilla piilevät enemmänkin näissä tekijöissä kuin yksittäisissä työsuorituksissa. Vanhentuneen, alunperinkin virheellisen ajattelun purkaminen onkin meillä keskeinen haaste.

Systeemiajattelu näkee organisaation systeeminä, joka on paitsi osiensa myös näiden välisen vuorovaikutuksen summa. Systeemiajattelijaa ei näin ollen kiinnosta systeemien yksittäisten osien osaoptimointi vaan ainoastaan koko systeemin tuottama lopputulos. Eihän klassisen musiikin konsertissakaan orkesteri tuota parempaa kuulijakokemusta sillä, että jokainen soittaja soittaisi pitempään, vaikkakin samalla lipun hinnalla.  Emme arvioi konsertin hyvyyttä sen yksittäisten osien vaan kokemamme kokonaisuuden perusteella, mikä taas määrittää saimmeko omasta mielestämme rahalle vastinetta.

Lean lisääkin tähän myös sen näkökulman, että lopputuloksen tulee myös vastata johonkin todelliseen tarpeeseen. Systeemin käyttäjän eli asiakkaan tulee kyetä saamaan haluamaansa arvoa (vastinetta rahalle) systeemistä sopivalla tahdilla, laadulla ja häiriöttä. Arvo käsitteenä on nykyaikana yhä kauempana liukuhihnasta ulos putkahtavasta fyysisestä esineestä ja sen määrittämisen tulisi olla jokaisen organisaation, osaston ja tiimin ensisijainen tehtävä. Keskeisimmät kysymykset ovat: mitä arvoa tuotamme asiakkaalle ja miten toiminta organisoidaan jotta tämä tavoite saavutetaan -mitä sen luomiseen tarvitaan ja erityisesti mitä ei tarvita tai mikä on suoranaisena esteenä. Nämä kysymykset ovat vahvasti sidoksissa organisaation missioon. Vasta kun nämä ymmärretään voidaan järkevällä tasolla alkaa puhua tosiasiallisesta kilpailukyvyllisestä tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta erilaisten lainattujen mittarien sijaan.

Jos jotain Leanista opimme, on se että kaikki työ ei ole tarkoituksenmukaista tai lisää asiakkaan kokemaa arvoa. Perinteisin Lean -termein puhutaan siis hukasta. Silti valitettavan monella on edelleen se käsitys että hukka on pääasiassa operatiivista. Paljon suurempaa hukkaa on kokonaan väärien asioiden tekeminen. Tämä syntyy siitä, että asiakasarvon käsite ei ole selkeä, turhasta sääntelystä ja byrokratiasta, eri organisaatioiden osien yhteistyön puutteesta jne. Omalta osaltani olen vuosien saatossa yhä enemmän vakuuttunut siitä, että juuri nämä ovat suomalaisen suuren tai keskisuuren organisaation keskeisiä ongelmia. Silti näiden purkamiseksi ei olla tehty paljoakaan. Kokeilukulttuurin kirjaaminen tavoitteeksi ei myöskään johda merkittäviin uusiin innovaatioihin, ellei toimimattomista malleista olla myöskin valmiita luopumaan.

Työajan sokea pidentäminen 

lisää tehottomuutta

Pitempi työaika ilman että systeemistä saadaan enemmän asiakasarvoa ulos kirjaimellisesti luo sisäistä tehottomuutta. Jotkut organisaatiot ovat ratkaisseet tämän käyttämällä lisätyn työajan työkyvyn ylläpitämiseen ja parantamiseen tarkoitetulla toiminnalla, mikä on ihan fiksu ja kannatettava ratkaisu. 

Toinen vaihtoehto ja jota Lean -näkökulmasta suosittelen on se, että käytetään lisääntynyt työaika miettimällä miten puramme esteet tuottavalle ja arvoa luovalle työlle. Toisin kuin pelkkä työajan sokea kasvattaminen, se tulee maksamaan itsensä moninkertaisesti takaisin.