Aiemmassa blogikirjoituksessani kerroin hierarkiasta ja virtauksesta kahtena eri tapana mieltää organisaation toiminta ja näiden lähestymistapojen vaikutuksesta erityisesti työntekijän näkökulmasta. Pitää kuitenkin muistaa myös kolikon toinen puoli. Toimimattoman työn vaikutukset ulottuvat paljon laajemmalle itse organisaation ulkopuolelle - asiakkaille tai loppukäyttäjille, viime kädessä siis meille kaikille. Meille on merkitystä sillä, palveleeko tuo prosessi meidän tarpeitamme vai ensisijaisesti palveluntuottajan sisäistä hierarkiaa - varsinkin jos kyseessä ovat verorahoitteiset julkiset palvelut.
Osaoptimoinnin harha
Mitä monitasoisempi ja pilkkoutuneempi organisaatio on, sitä harvemmalla on kokonaiskuva arvoketjusta ja miten se vastaa asiakkaiden tai loppukäyttäjien tarpeeseen - tai ylipäätään mikä tuo tarve on. Osaoptimointi on petollisen helppoa ja istuu luonnostaan hierarkkisen johtamisen malliin: ylempää saadut tavoitteet voi delegoida helposti alaspäin kontrolloimalla yksittäisiä mittareita ilman että täytyy miettiä vaikutuksia kokonaisuuteen.
Osaoptimoinnin klassinen ilmentymä on ns. resurssitehokkuuden hakeminen, jossa kokonaisuuden toimittamiseen tarvittavat yksittäiset resurssit pyritään saamaan maksimaaliseen käyttöön. Sovellettuna palveluorganisaatioon näillä "resursseilla" tarkoitetaan yleensä ihmisiä, jotka työskentelevät arvontuottamisen ketjussa. Valitettavasti resurssitehokkuusajattelulla on yleensä negatiivinen vaikutus paitsi työntekijän kokemaan työn mielekkyyteen, myös varsinaiseen lopputulokseen asiakkaan/käyttäjän näkökulmasta. Erinomainen esimerkki resurssitehokkuusajattelun toimimattomuudesta palveluiden tuottamisessa löytyy Håkan Forssin blogista, joka kertoo kahden tavallisen naisen erilaisen palvelukokemuksen ruotsalaisen terveydenhoitoprosessin läpi.
Osaoptimoinnin muotoja on monia, "tuloksen tekeminen" yksittäisten mittareiden näkökulmasta, toimintojen keskittäminen - mikä usein luo tarpeettoman pitkiä palveluketjuja ja pullonkauloja - sekä erilaiset palvelutasot ja ylistandardointi. Alla olevat videolinkit ovat John Seddonin pitämästä luennosta (California Faculty Association Assembly, 2010) ja ne kertovat osittain tragikoomisella tavalla miten Ison-Britannian julkisen sektorin tehostamistavoitteilla on käytännössä ollut päinvastainen vaikutus. Suosittelen katsomaan molemmat videot, sen jälkeen on mahdotonta palata takaisin vanhaan ajattelumalliin.
Osaoptimoinnin klassinen ilmentymä on ns. resurssitehokkuuden hakeminen, jossa kokonaisuuden toimittamiseen tarvittavat yksittäiset resurssit pyritään saamaan maksimaaliseen käyttöön. Sovellettuna palveluorganisaatioon näillä "resursseilla" tarkoitetaan yleensä ihmisiä, jotka työskentelevät arvontuottamisen ketjussa. Valitettavasti resurssitehokkuusajattelulla on yleensä negatiivinen vaikutus paitsi työntekijän kokemaan työn mielekkyyteen, myös varsinaiseen lopputulokseen asiakkaan/käyttäjän näkökulmasta. Erinomainen esimerkki resurssitehokkuusajattelun toimimattomuudesta palveluiden tuottamisessa löytyy Håkan Forssin blogista, joka kertoo kahden tavallisen naisen erilaisen palvelukokemuksen ruotsalaisen terveydenhoitoprosessin läpi.
Osaoptimoinnin muotoja on monia, "tuloksen tekeminen" yksittäisten mittareiden näkökulmasta, toimintojen keskittäminen - mikä usein luo tarpeettoman pitkiä palveluketjuja ja pullonkauloja - sekä erilaiset palvelutasot ja ylistandardointi. Alla olevat videolinkit ovat John Seddonin pitämästä luennosta (California Faculty Association Assembly, 2010) ja ne kertovat osittain tragikoomisella tavalla miten Ison-Britannian julkisen sektorin tehostamistavoitteilla on käytännössä ollut päinvastainen vaikutus. Suosittelen katsomaan molemmat videot, sen jälkeen on mahdotonta palata takaisin vanhaan ajattelumalliin.
Vaikutukset kohdistuvat meihin kaikkiin
Hieman laulua mukaillen voi todeta että loppujen lopuksi on vain kaksi tapaa tehdä muutoksia. Toinen, virtaukseen perustuva näkökulma on lähteä toiminnan tarkoituksesta ja lähteä muokkaamaan tuottamisprosessia tarkoituksenmukaisemmaksi ja sujuvammaksi käyttäjien kannalta ja sitä kautta vähentää turhaa työtä. Toinen, tällä hetkellä vallitseva tapa on lähteä rakenteesta, optimoida eri palasten tuloksia ja leikata kustannuksia. Molemmilla voidaan saada aikaan säästöjä, mutta vain toisella voidaan tuottaa toimivia palveluita. Yleensä kun kuulemme, kuinka “hallinnon rakenteita uudistetaan” ja “toimintoja keskitetään” on selvää, että lähtökohtina ovat nimenomaan hierarkia, funktionaaliset siilot ja miten numerot Excelin soluissa osuvat kohdalleen. Lopputuloksena on usein palveluita, jotka eivät täytä alkuperäistä tarkoitustaan ja jotka viime kädessä tulevat huomattavasti ennakoitua kalliimmiksi.
Hiljaittain julkaistussa raportissa (Locality, John Seddon/Vanguard Consulting) todettiin Ison-Britannian julkisen sektorin kulujen kasvun olevan suoraan seurausta palvelujen kykenemättömyydestä vastata alkuperäiseen tarpeeseen, johtuen siitä että palveluita on lähdetty "tehostamaan" rakenteen ja kustannussäästöjen kautta.
Hiljaittain julkaistussa raportissa (Locality, John Seddon/Vanguard Consulting) todettiin Ison-Britannian julkisen sektorin kulujen kasvun olevan suoraan seurausta palvelujen kykenemättömyydestä vastata alkuperäiseen tarpeeseen, johtuen siitä että palveluita on lähdetty "tehostamaan" rakenteen ja kustannussäästöjen kautta.
“ … more than £16bn of public money could be saved every year by tackling ‘failure demand’; unnecessary demand such as repeat assessments, multiple referrals, delayed discharge, unwanted equipment and unsuitable services, all demand caused by a failure of public services to understand people and provide them with what they need.”
Palveluntuottamisen kokonaisuutta voi arvioida vain alkuperäistä tarkoitusta varten. Keskeinen piirre virtaukseen perustuvassa ajattelussa on tarvelähtöisyys: asiakkaan (palvelun käyttäjän) kysyntä ja tarve, jota täyttämään virtaus syntyy. Yrityksen tai julkishallinnon organisaation toimivuus on kyvykkyyttä vastata tuohon tarpeeseen.
Nykyisinä taloudellisesti haasteellisina aikoina Suomessa voi jatkuvasti lukea säästötavoitteista julkisten palveluiden osalta. Vastaavasti yt -neuvotteluista on nopeasti tulemassa vakiintunut tapa paikata yritysten kyvyttömyyttä vastata muuttuvaan ympäristöön. Meidän ei kuitenkaan tarvitse juuttua toistamaan Suomessa käytäntöjä, jotka ovat osoittautuneet toimimattomiksi jo vuosikymmenien ajan. Me voimme tehdä työtä, joka lisää arvoa yhteiskunnalle kokonaisuutena ja vieläpä tavalla, jonka koemme mielekkääksi. Joudumme tosin heittämään nurkkaan Weberiläisen Byrokratian teorian ja ajattelemaan uusiksi miten arvoa tuotetaan - ja myös sitä, mikä meille on oikeasti arvokasta.
