Varmasti monikin on tuntenut suurta turhautumista seuratessaan kiky -keskustelua työajan pidentämisestä. Ajatus siitä, että työajan pidentäminen suoraan korreloisi tuottavuuden kanssa on perinteistä push -ajattelua puhtaimmillaan ja melko tarkalleen noin 100 vuotta ajastaan jäljessä. Mitä jalostuneempi lopputuote sitä enemmän se vaatii vuorovaikutusta, synkronointia ja luovaa ongelmanratkaisua. Tuottavuuden haasteet useimmilla alueilla piilevät enemmänkin näissä tekijöissä kuin yksittäisissä työsuorituksissa. Vanhentuneen, alunperinkin virheellisen ajattelun purkaminen onkin meillä keskeinen haaste.
Systeemiajattelu näkee organisaation systeeminä, joka on paitsi osiensa myös näiden välisen vuorovaikutuksen summa. Systeemiajattelijaa ei näin ollen kiinnosta systeemien yksittäisten osien osaoptimointi vaan ainoastaan koko systeemin tuottama lopputulos. Eihän klassisen musiikin konsertissakaan orkesteri tuota parempaa kuulijakokemusta sillä, että jokainen soittaja soittaisi pitempään, vaikkakin samalla lipun hinnalla. Emme arvioi konsertin hyvyyttä sen yksittäisten osien vaan kokemamme kokonaisuuden perusteella, mikä taas määrittää saimmeko omasta mielestämme rahalle vastinetta.
Lean lisääkin tähän myös sen näkökulman, että lopputuloksen tulee myös vastata johonkin todelliseen tarpeeseen. Systeemin käyttäjän eli asiakkaan tulee kyetä saamaan haluamaansa arvoa (vastinetta rahalle) systeemistä sopivalla tahdilla, laadulla ja häiriöttä. Arvo käsitteenä on nykyaikana yhä kauempana liukuhihnasta ulos putkahtavasta fyysisestä esineestä ja sen määrittämisen tulisi olla jokaisen organisaation, osaston ja tiimin ensisijainen tehtävä. Keskeisimmät kysymykset ovat: mitä arvoa tuotamme asiakkaalle ja miten toiminta organisoidaan jotta tämä tavoite saavutetaan -mitä sen luomiseen tarvitaan ja erityisesti mitä ei tarvita tai mikä on suoranaisena esteenä. Nämä kysymykset ovat vahvasti sidoksissa organisaation missioon. Vasta kun nämä ymmärretään voidaan järkevällä tasolla alkaa puhua tosiasiallisesta kilpailukyvyllisestä tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta erilaisten lainattujen mittarien sijaan.
Jos jotain Leanista opimme, on se että kaikki työ ei ole tarkoituksenmukaista tai lisää asiakkaan kokemaa arvoa. Perinteisin Lean -termein puhutaan siis hukasta. Silti valitettavan monella on edelleen se käsitys että hukka on pääasiassa operatiivista. Paljon suurempaa hukkaa on kokonaan väärien asioiden tekeminen. Tämä syntyy siitä, että asiakasarvon käsite ei ole selkeä, turhasta sääntelystä ja byrokratiasta, eri organisaatioiden osien yhteistyön puutteesta jne. Omalta osaltani olen vuosien saatossa yhä enemmän vakuuttunut siitä, että juuri nämä ovat suomalaisen suuren tai keskisuuren organisaation keskeisiä ongelmia. Silti näiden purkamiseksi ei olla tehty paljoakaan. Kokeilukulttuurin kirjaaminen tavoitteeksi ei myöskään johda merkittäviin uusiin innovaatioihin, ellei toimimattomista malleista olla myöskin valmiita luopumaan.
Työajan sokea pidentäminen
lisää tehottomuutta
Pitempi työaika ilman että systeemistä saadaan enemmän asiakasarvoa ulos kirjaimellisesti luo sisäistä tehottomuutta. Jotkut organisaatiot ovat ratkaisseet tämän käyttämällä lisätyn työajan työkyvyn ylläpitämiseen ja parantamiseen tarkoitetulla toiminnalla, mikä on ihan fiksu ja kannatettava ratkaisu.
Toinen vaihtoehto ja jota Lean -näkökulmasta suosittelen on se, että käytetään lisääntynyt työaika miettimällä miten puramme esteet tuottavalle ja arvoa luovalle työlle. Toisin kuin pelkkä työajan sokea kasvattaminen, se tulee maksamaan itsensä moninkertaisesti takaisin.
