Puskemisesta virtaukseen

On hienoa nähdä miten paljon työelämän parantamisesta on keskustelua sosiaalisessa mediassa. Se kertoo siitä, että me suomalaiset suhtaudumme yhä edelleen intohimoisesti työhön ja haluamme että aika jonka vietämme työn äärellä on sopusoinnussa oman arvomaailmamme kanssa.

Silti tuntuu että kierrämme samoja kehiä yhä uudelleen: me puhumme  johtajuudesta, arvoista, ihmisten osallistamisesta ja voimaannuttamisesta irrallaan laajemmasta kontekstista. Ne ovat ehdottomasti tärkeitä ja hyviä asioita, mutta monesti tuntuu että unohdamme sen tärkeimmän asian: työn itsensä ja sen tarkoituksellisuuden. Mielissämme elää edelleen syvällä se sama vanha kahtiajakoisuuden perinne siinä että meillä on toisaalta pehmeitä ja toisaalta kovia, faktoihin ja lukuihin perustuvia arvoja - perustuivatpa nuo luvut sitten mihin tahansa. Nämä kaksi ääripäätä elävät ikäänkuin omissa maailmoissaan ja kun niiden välinen törmäys tosielämässä tapahtuu, jälkimmäinen näyttää valitettavasti aina jyräävän edellisen yli.

Hierarkkisuus ei istu virtaustalouteen

Huolimatta siitä mitä useimpien yritysten web-sivuilla kerrotaan arvoista, käytännössä johtamisen mallit ja mittarit pyörivät yhä edelleen vanhan Taylorismiksi kutsutun johtamisteorian ympärillä, jossa tuottavuus ja resurssien käytön maksimointi ovat bisneksen peruspilareita. Toinen merkittävä lähde, Max Weberin Theory of Bureacracy kuvaa hierarkkisen johtamismallin, jossa johtaminen ja päätöksenteko perustuu positioihin ja jossa alimmalla tasolla on tuottava porras ilman vaikuttamisen mahdollisuuksia. Niin hullulta kuin se tänä päivänä kuulostaakin, byrokratiaa pidettiin 1800- ja 1900 -lukujen vaihteeessa tehokkaana johtamismallina. Aikaa myöten sana byrokratia sai negatiivisen jälkikaiun joten tapahtui se mikä niin yleensä tapahtuu: luovuimme ko. termistä mutta itse malli jäi. Kyllä, sinunkin siilo-organisaatiosi osatavoitteineen ja raportointeineen juontaa juurensa tänne.

Maailma on kuitenkin muuttunut noista ajoista merkittävästi. Yhä suurempi osa työstä on palveluita ja niihin kuuluu varianssin huomioiminen sisäänrakennettuna. Henry Fordin autotehdas oli massatuotannon skaalaamiseen perustuvaa mutta yhä suurempi osa nykyisestä työstä kuuluu ennemmin alueelle, jota voidaan kutsua virtaustaloudeksi (Economy of Flow). Virtaustaloudessa asiakkaiden tarpeet ovat jatkuvasti vaihtuvia ja kyky muuttua ja hallita muutosta on keskeinen osa itse tuotantoa. Tosiasia on, että me olemme jo pitkään eläneet virtaustaloudessa myönsimmepä sen tai emme. Organisaatiot, jotka eivät kykene huomioimaan sitä omassa toiminnassaan kärsivät yhä suuremmista haasteista työn tuottavuudessa ja kyvyssä vastata asiakastarpeeseen.

Työn arvon palauttaminen

Ongelma on siinä, että ongelmat vaikuttavuudessa (effectiveness) eli oikeiden asioiden tekemisessä mielletään perinteisesti johdetuissa yrityksissä aina ongelmiksi tehokkuudessa (efficiency) jota lähdetään osa-optimoimaan ylhäältä alas vedetyillä muutosohjelmilla. Hierarkkisesti johdettu organisaatio on viime kädessä kyvytön arvioimaan oman johtamistapansa tarkoituksenmukaisuutta ja paradoksaalisesti näkee ongelmansa ensisijaisesti työn kustannustason korkeutena suhteessa tuottavuuteen.

Tätä taustaa vasten ei ole yllättävää, että ketteryys ja lean ovat IT maailmassa jääneet lähinnä projektoiminnan tehostamisen alueelle kun niiden suurimmat hyödyt olisivat nimenomaan vaikuttavuudessa - miten tuotetaan jatkuvalla virtauksella paremmin sitä hyötyä tai arvoa, jota asiakkaan liiketoiminta oikeasti tarvitsee.

Virtaustalouden keskeinen piirre on se, että virtauksen täytyy itse dynaamisesti kyetä mukautumaan muutoksiin kysynnässä ja asiakatarpeissa. Tätä ei voi enää hoitaa byrokratiateorian mukaisesti ylhäältä alas kulkevalla päätöksentekoketjulla vaan käytännön tason päätökset sekä parantamistoimenpiteet täytyy tehdä siellä missä työkin. Tämä siksi että hierarkian ylimmällä tasolla ei monesti ole enää suoraa näkyvyyttä eikä ymmärrystä siitä mikä työ oikeasti tuottaa arvoa. 

Missä sitten piilee tuo ymmärrys? Se on siellä missä itse työ tehdään ja missä toimenpiteiden seuraukset koetaan välittömästi.  Kun käännämme mielikuvamme organisaatiosta hierarkiana virtaukseksi tapahtuu samalla perustavaa laatua oleva muutos ajattelussa miten sitä johdetaan. Virtaus on suoraan kiinni organisaation tarkoituksessa ja ihmiset siellä suoraan kytköksissä tuohon tarkoitukseen. Tuo sama virtaus vetää muassaan paitsi arvoa tuottavaa työtä myös oppimista ja innovointia: työntekijöiden osaaminen ja kehittyminen ovat luonnostaan mukana siinä ilman että heitä tarvitsee erikseen ‘osallistaa’ tai ‘voimaannuttaa’. Tämä voidaan nähdä esimerkiksi tässä ilahduttavassa muutoskertomuksessa: työntekemisen paras kehittäjä on työntekijä itse. Tällöin näennäisen yksinkertaiset asiat kuten oikean työn visualisointi, kesken olevien asioiden rajoittaminen ja virtauksen mahdollistaminen muuttuvat merkittäviksi, sillä ne antavat työntekijöille itselleen kyvyn vaikuttaa työhönsä ja toisaalta organisaatiolle kyvyn sopeutua virtaustalouden mukaiseen jatkuvaan muutokseen.

Työn mielekkyydelle voisi antaa esim. tällaisen kaavan

Mielekkyys = tarkoitus + sujuvat toimintatavat + mahdollisuus kehittyä

Jos tarkoitus nähdään oikeiden asioiden tekemisenä, sujuvuus tehokkuutena ja mahdollisuus kehittyä uudistumisena huomaamme että nämä tekijät ovat suoraan kytköksissä siihen miten organisaatio tuottaa arvoa kestävällä tavalla. Näin työn mielekkyyden palauttaminen on samalla työn arvon palauttamista ja palvelee paitsi yritystä ja sen työntekijöitä, myös asiakkaita luoden pohjan pitkäkestoiselle kumppanuudelle.