Lean digitaalisten palveluiden aikana

Kiinnostus Leaniin on viime aikoina lähtenyt uuteen nousuun erityisesti palveluorganisaatioiden miettiessä toimintansa kehittämistä tarkoituksenmukaisemmaksi ja kustannustehokkaammaksi. Askeleet tuohon tavoitteeseen ovat kuitenkin usein kaikkea muuta kuin selkeät. Osittain taustalla on historian taakka: se mitä kutsumme nykyään Leaniksi kehittyi toisen maailmansodan jälkeen teollistuvassa Japanissa, hyvin erilaisena aikana ja siksi myös erilaisilla painotuksilla.  Me puolestamme elämme tällä hetkellä toisenlaista murrosaikaa: digitalisoituvien palveluiden aikaa, jossa IT on tullut välttämättömäksi osaksi toiminnan mahdollistamista. Tämä blogikirjoitus syntyikin pitkälti siitä turhautumisesta jota on syntynyt nähdessäni tehdaslähtöistä Leanin soveltamista ei-tehdasmaisessa ympäristössä.  Leanin perusfilosofia ja periaatteet ovat edelleen yhtä valideja, mutta meidän on kyettävä luomaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä se tarkoittaa tässä ajassa ja ympäristössä.

Sen sijaan että keskitytään metsästämään seitsemää hukkaa perusmuodossaan, pääpainon tulisi aina olla sen ymmärtämisessä, mitä arvoa organisaatio tuottaa asiakkailleen ja miten se tämän toiminnan parhaiten toteuttaa. Luokittelu seitsemään (tai nyk. usein kahdeksaan) hukan muotoon on loppujen lopuksi vain tapa ryhmitellä havaittuja haasteita ja “hukkajahti” ilman selkeää yhteistä käsitystä tavoitteista voi itsessään olla pahimman laatuista hukkaa.

Kun organisaatio päättää lähteä Lean -näkökulmasta kehittämään digitaalista palvelutuotantoa, on siis hyvä tiedostaa seuraavat kolme keskeistä eroavaisuutta sen ja teollisen sarjatuotannon välillä:

1. Ei fyysistä tuotantolinjaa

Tehtäessä tietotyötä, joka tähtää palveluiden tuottamiseen meillä ei ole enää fyysistä tuotantolinjaa eikä siten hukkaa esimerkiksi fyysisen siirtelyn muodossa. Se mikä liikkuu virrassa on materiaalivirran sijaan ensisijaisesti informaatiota eri muodoissaan.  Tämän virtauksen sujuvuuden edellytyksiä  ovat ihmisten vuorovaikutus, tiedon saatavuus, läpinäkyvyys, työn priorisointi ja delegointi. Sen pahimpina esteinä taas ovat organisaation siiloutuminen, vallan ja vastuun pirstoutuminen irti itse työstä sekä keskenään ristiriitaiset tavoitteet. Se että prosessi on kuvattu intranettiin ei vielä tarkoita, että työ todellisuudessa tapahtuisi samalla tavoin.

2. Painopiste uniikeissa arvoa tuottavissa ratkaisuissa

Digitaalisena aikana tuotteen tai palvelun monistaminen ei enää ole ongelma, koska digitaalinen kopio on identtinen alkuperäisen kanssa. Painopiste ei siis olekaan siinä että saadaan tuotettua mahdollisimman paljon samaa tuotetta mahdollisimman pienellä varianssilla vaan siinä, että ratkaistaan jokin asiakkaan ongelma, usein määrittämällä se yhdessä heidän kanssaan tai muuten tuomalla asiakasperspektiivi osaksi ratkaisun tuottamista. Tähän liittyy läheisesti kolmas eroava piirre eli Design osana arvovirtaa.

3. Design mukana  arvovirrassa. 

Ympäröivä maailma muuttuu nopeammalla tahdilla, markkinat, ihmisten odotukset, teknologian muutokset ja mukautuvuus tuotava mukaan prosessiin.  Kokeilevat organisaatiot kykenevät nopeammin reagoimaan muutoksiin tai parantamaan tuotteitaan. Itse designin on oltava myös osa arvovirtaa ja siihen voi ja tulee voida tehdä muutoksia osana itse prosessia kun paremmin ymmärretään ongelmaa tai ympäröivät tekijät muuttuvat. 

Viime vuosina on syntynyt uusia ajattelutapoja ja malleja, jotka toteuttavat Leanin periaatteita näissä uusissa ympäristöissä usein paremmin kuin se mitä olemme perinteisesti tottuneet kutsumaan Leaniksi. Palvelumuotoilu, design thinking, co-creation, ketterä ohjelmistokehitys ja Lean Startup ovat näitä toimiviksi todettuja lähestymistapoja, kukin omista näkökulmistaan ja lähtökohdistaan.

Tämän blogikirjoituksen ei ollut tarkoitus vähätellä millään tavoin perinteistä Leania, vaan saada ajatuksia syntymään. Lean erityisesti liiketoiminnan johtamisfilosofiana antaa meille viitekehyksen hyödyntää kaikkia em. palvelukehityksen uusia tuulia ja luo yhtenäisen kielen sekä periaatteet organisaation eri osien välille. Siksi sen taustalla olevan ajattelun syvällisempi ymmärrys tulee nousemaan vieläkin tärkeämpään asemaan jatkossa. Viime kädessä kyse on siitä ymmärretäänkö organisaatiossa liiketoiminta ja hyödynnetäänkö siellä kaikki se osaaminen, kokemus ja tahto mitä siellä jo on. 

Suomi tarvitsee toimimattomuuden poistotalkoot

Varmasti monikin on tuntenut suurta turhautumista seuratessaan kiky -keskustelua työajan pidentämisestä. Ajatus siitä, että työajan pidentäminen suoraan korreloisi tuottavuuden kanssa on perinteistä push -ajattelua puhtaimmillaan ja melko tarkalleen noin 100 vuotta ajastaan jäljessä.  Mitä jalostuneempi lopputuote sitä enemmän se vaatii vuorovaikutusta, synkronointia ja luovaa ongelmanratkaisua. Tuottavuuden haasteet useimmilla alueilla piilevät enemmänkin näissä tekijöissä kuin yksittäisissä työsuorituksissa. Vanhentuneen, alunperinkin virheellisen ajattelun purkaminen onkin meillä keskeinen haaste.

Systeemiajattelu näkee organisaation systeeminä, joka on paitsi osiensa myös näiden välisen vuorovaikutuksen summa. Systeemiajattelijaa ei näin ollen kiinnosta systeemien yksittäisten osien osaoptimointi vaan ainoastaan koko systeemin tuottama lopputulos. Eihän klassisen musiikin konsertissakaan orkesteri tuota parempaa kuulijakokemusta sillä, että jokainen soittaja soittaisi pitempään, vaikkakin samalla lipun hinnalla.  Emme arvioi konsertin hyvyyttä sen yksittäisten osien vaan kokemamme kokonaisuuden perusteella, mikä taas määrittää saimmeko omasta mielestämme rahalle vastinetta.

Lean lisääkin tähän myös sen näkökulman, että lopputuloksen tulee myös vastata johonkin todelliseen tarpeeseen. Systeemin käyttäjän eli asiakkaan tulee kyetä saamaan haluamaansa arvoa (vastinetta rahalle) systeemistä sopivalla tahdilla, laadulla ja häiriöttä. Arvo käsitteenä on nykyaikana yhä kauempana liukuhihnasta ulos putkahtavasta fyysisestä esineestä ja sen määrittämisen tulisi olla jokaisen organisaation, osaston ja tiimin ensisijainen tehtävä. Keskeisimmät kysymykset ovat: mitä arvoa tuotamme asiakkaalle ja miten toiminta organisoidaan jotta tämä tavoite saavutetaan -mitä sen luomiseen tarvitaan ja erityisesti mitä ei tarvita tai mikä on suoranaisena esteenä. Nämä kysymykset ovat vahvasti sidoksissa organisaation missioon. Vasta kun nämä ymmärretään voidaan järkevällä tasolla alkaa puhua tosiasiallisesta kilpailukyvyllisestä tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta erilaisten lainattujen mittarien sijaan.

Jos jotain Leanista opimme, on se että kaikki työ ei ole tarkoituksenmukaista tai lisää asiakkaan kokemaa arvoa. Perinteisin Lean -termein puhutaan siis hukasta. Silti valitettavan monella on edelleen se käsitys että hukka on pääasiassa operatiivista. Paljon suurempaa hukkaa on kokonaan väärien asioiden tekeminen. Tämä syntyy siitä, että asiakasarvon käsite ei ole selkeä, turhasta sääntelystä ja byrokratiasta, eri organisaatioiden osien yhteistyön puutteesta jne. Omalta osaltani olen vuosien saatossa yhä enemmän vakuuttunut siitä, että juuri nämä ovat suomalaisen suuren tai keskisuuren organisaation keskeisiä ongelmia. Silti näiden purkamiseksi ei olla tehty paljoakaan. Kokeilukulttuurin kirjaaminen tavoitteeksi ei myöskään johda merkittäviin uusiin innovaatioihin, ellei toimimattomista malleista olla myöskin valmiita luopumaan.

Työajan sokea pidentäminen 

lisää tehottomuutta

Pitempi työaika ilman että systeemistä saadaan enemmän asiakasarvoa ulos kirjaimellisesti luo sisäistä tehottomuutta. Jotkut organisaatiot ovat ratkaisseet tämän käyttämällä lisätyn työajan työkyvyn ylläpitämiseen ja parantamiseen tarkoitetulla toiminnalla, mikä on ihan fiksu ja kannatettava ratkaisu. 

Toinen vaihtoehto ja jota Lean -näkökulmasta suosittelen on se, että käytetään lisääntynyt työaika miettimällä miten puramme esteet tuottavalle ja arvoa luovalle työlle. Toisin kuin pelkkä työajan sokea kasvattaminen, se tulee maksamaan itsensä moninkertaisesti takaisin.

Kenen ehdoilla palveluita?

Aiemmassa blogikirjoituksessani kerroin hierarkiasta ja virtauksesta kahtena eri tapana mieltää organisaation toiminta ja näiden lähestymistapojen vaikutuksesta erityisesti työntekijän näkökulmasta. Pitää kuitenkin muistaa myös kolikon toinen puoli. Toimimattoman työn vaikutukset ulottuvat paljon laajemmalle itse organisaation ulkopuolelle - asiakkaille tai loppukäyttäjille, viime kädessä siis meille kaikille. Meille on merkitystä sillä, palveleeko tuo prosessi meidän tarpeitamme vai ensisijaisesti palveluntuottajan sisäistä hierarkiaa - varsinkin jos kyseessä ovat verorahoitteiset julkiset palvelut.

Osaoptimoinnin harha

Mitä monitasoisempi ja pilkkoutuneempi organisaatio on, sitä harvemmalla on kokonaiskuva arvoketjusta ja miten se vastaa asiakkaiden tai loppukäyttäjien tarpeeseen - tai ylipäätään mikä tuo tarve on. Osaoptimointi on petollisen helppoa ja istuu luonnostaan hierarkkisen johtamisen malliin: ylempää saadut tavoitteet voi delegoida helposti alaspäin kontrolloimalla yksittäisiä mittareita ilman että täytyy miettiä vaikutuksia kokonaisuuteen.

Osaoptimoinnin klassinen ilmentymä on ns. resurssitehokkuuden hakeminen, jossa kokonaisuuden toimittamiseen tarvittavat yksittäiset resurssit pyritään saamaan maksimaaliseen käyttöön.  Sovellettuna palveluorganisaatioon näillä "resursseilla" tarkoitetaan yleensä ihmisiä, jotka työskentelevät arvontuottamisen ketjussa. Valitettavasti resurssitehokkuusajattelulla on yleensä negatiivinen vaikutus paitsi työntekijän kokemaan työn mielekkyyteen, myös varsinaiseen lopputulokseen asiakkaan/käyttäjän näkökulmasta. Erinomainen esimerkki resurssitehokkuusajattelun toimimattomuudesta palveluiden tuottamisessa löytyy Håkan Forssin blogista, joka kertoo  kahden tavallisen naisen erilaisen palvelukokemuksen ruotsalaisen terveydenhoitoprosessin läpi.

Osaoptimoinnin muotoja on monia, "tuloksen tekeminen" yksittäisten mittareiden näkökulmasta, toimintojen keskittäminen - mikä usein luo tarpeettoman pitkiä palveluketjuja ja pullonkauloja - sekä erilaiset palvelutasot ja ylistandardointi. Alla olevat videolinkit ovat John Seddonin pitämästä luennosta (California Faculty Association Assembly, 2010) ja ne kertovat osittain tragikoomisella tavalla miten Ison-Britannian julkisen sektorin tehostamistavoitteilla on käytännössä ollut päinvastainen vaikutus. Suosittelen katsomaan molemmat videot, sen jälkeen on mahdotonta palata takaisin vanhaan ajattelumalliin.

Vaikutukset kohdistuvat meihin kaikkiin

Hieman laulua mukaillen voi todeta että loppujen lopuksi on vain kaksi tapaa tehdä muutoksia. Toinen, virtaukseen perustuva näkökulma on lähteä toiminnan tarkoituksesta ja lähteä muokkaamaan tuottamisprosessia tarkoituksenmukaisemmaksi ja sujuvammaksi käyttäjien kannalta ja sitä kautta vähentää turhaa työtä. Toinen, tällä hetkellä vallitseva tapa on lähteä rakenteesta, optimoida eri palasten tuloksia ja leikata kustannuksia. Molemmilla voidaan saada aikaan säästöjä, mutta vain toisella voidaan tuottaa toimivia palveluita. Yleensä kun kuulemme, kuinka “hallinnon rakenteita uudistetaan” ja “toimintoja keskitetään” on selvää, että lähtökohtina ovat nimenomaan hierarkia, funktionaaliset siilot ja miten numerot Excelin soluissa osuvat kohdalleen. Lopputuloksena on usein palveluita, jotka eivät täytä alkuperäistä tarkoitustaan ja jotka viime kädessä tulevat huomattavasti ennakoitua kalliimmiksi.

Hiljaittain julkaistussa raportissa (Locality, John Seddon/Vanguard Consulting) todettiin Ison-Britannian julkisen sektorin kulujen kasvun olevan suoraan seurausta palvelujen kykenemättömyydestä vastata alkuperäiseen tarpeeseen, johtuen siitä että palveluita on lähdetty "tehostamaan" rakenteen ja kustannussäästöjen kautta.

“ … more than £16bn of public money could be saved every year by tackling ‘failure demand’; unnecessary demand such as repeat assessments, multiple referrals, delayed discharge, unwanted equipment and unsuitable services, all demand caused by a failure of public services to understand people and provide them with what they need.” 

Palveluntuottamisen kokonaisuutta voi arvioida vain alkuperäistä tarkoitusta varten. Keskeinen piirre virtaukseen perustuvassa ajattelussa on tarvelähtöisyys: asiakkaan (palvelun käyttäjän) kysyntä ja tarve, jota täyttämään virtaus syntyy. Yrityksen tai julkishallinnon organisaation toimivuus on kyvykkyyttä vastata tuohon tarpeeseen.

Nykyisinä taloudellisesti haasteellisina aikoina Suomessa voi jatkuvasti lukea säästötavoitteista julkisten palveluiden osalta. Vastaavasti yt -neuvotteluista on nopeasti tulemassa vakiintunut tapa paikata yritysten kyvyttömyyttä vastata muuttuvaan ympäristöön. Meidän ei kuitenkaan tarvitse juuttua toistamaan Suomessa käytäntöjä, jotka ovat osoittautuneet toimimattomiksi jo vuosikymmenien ajan. Me voimme tehdä työtä, joka lisää arvoa yhteiskunnalle kokonaisuutena ja vieläpä tavalla, jonka koemme mielekkääksi. Joudumme tosin heittämään nurkkaan Weberiläisen Byrokratian teorian ja ajattelemaan uusiksi miten arvoa tuotetaan - ja myös sitä, mikä meille on oikeasti arvokasta.

Puskemisesta virtaukseen

On hienoa nähdä miten paljon työelämän parantamisesta on keskustelua sosiaalisessa mediassa. Se kertoo siitä, että me suomalaiset suhtaudumme yhä edelleen intohimoisesti työhön ja haluamme että aika jonka vietämme työn äärellä on sopusoinnussa oman arvomaailmamme kanssa.

Silti tuntuu että kierrämme samoja kehiä yhä uudelleen: me puhumme  johtajuudesta, arvoista, ihmisten osallistamisesta ja voimaannuttamisesta irrallaan laajemmasta kontekstista. Ne ovat ehdottomasti tärkeitä ja hyviä asioita, mutta monesti tuntuu että unohdamme sen tärkeimmän asian: työn itsensä ja sen tarkoituksellisuuden. Mielissämme elää edelleen syvällä se sama vanha kahtiajakoisuuden perinne siinä että meillä on toisaalta pehmeitä ja toisaalta kovia, faktoihin ja lukuihin perustuvia arvoja - perustuivatpa nuo luvut sitten mihin tahansa. Nämä kaksi ääripäätä elävät ikäänkuin omissa maailmoissaan ja kun niiden välinen törmäys tosielämässä tapahtuu, jälkimmäinen näyttää valitettavasti aina jyräävän edellisen yli.

Hierarkkisuus ei istu virtaustalouteen

Huolimatta siitä mitä useimpien yritysten web-sivuilla kerrotaan arvoista, käytännössä johtamisen mallit ja mittarit pyörivät yhä edelleen vanhan Taylorismiksi kutsutun johtamisteorian ympärillä, jossa tuottavuus ja resurssien käytön maksimointi ovat bisneksen peruspilareita. Toinen merkittävä lähde, Max Weberin Theory of Bureacracy kuvaa hierarkkisen johtamismallin, jossa johtaminen ja päätöksenteko perustuu positioihin ja jossa alimmalla tasolla on tuottava porras ilman vaikuttamisen mahdollisuuksia. Niin hullulta kuin se tänä päivänä kuulostaakin, byrokratiaa pidettiin 1800- ja 1900 -lukujen vaihteeessa tehokkaana johtamismallina. Aikaa myöten sana byrokratia sai negatiivisen jälkikaiun joten tapahtui se mikä niin yleensä tapahtuu: luovuimme ko. termistä mutta itse malli jäi. Kyllä, sinunkin siilo-organisaatiosi osatavoitteineen ja raportointeineen juontaa juurensa tänne.

Maailma on kuitenkin muuttunut noista ajoista merkittävästi. Yhä suurempi osa työstä on palveluita ja niihin kuuluu varianssin huomioiminen sisäänrakennettuna. Henry Fordin autotehdas oli massatuotannon skaalaamiseen perustuvaa mutta yhä suurempi osa nykyisestä työstä kuuluu ennemmin alueelle, jota voidaan kutsua virtaustaloudeksi (Economy of Flow). Virtaustaloudessa asiakkaiden tarpeet ovat jatkuvasti vaihtuvia ja kyky muuttua ja hallita muutosta on keskeinen osa itse tuotantoa. Tosiasia on, että me olemme jo pitkään eläneet virtaustaloudessa myönsimmepä sen tai emme. Organisaatiot, jotka eivät kykene huomioimaan sitä omassa toiminnassaan kärsivät yhä suuremmista haasteista työn tuottavuudessa ja kyvyssä vastata asiakastarpeeseen.

Työn arvon palauttaminen

Ongelma on siinä, että ongelmat vaikuttavuudessa (effectiveness) eli oikeiden asioiden tekemisessä mielletään perinteisesti johdetuissa yrityksissä aina ongelmiksi tehokkuudessa (efficiency) jota lähdetään osa-optimoimaan ylhäältä alas vedetyillä muutosohjelmilla. Hierarkkisesti johdettu organisaatio on viime kädessä kyvytön arvioimaan oman johtamistapansa tarkoituksenmukaisuutta ja paradoksaalisesti näkee ongelmansa ensisijaisesti työn kustannustason korkeutena suhteessa tuottavuuteen.

Tätä taustaa vasten ei ole yllättävää, että ketteryys ja lean ovat IT maailmassa jääneet lähinnä projektoiminnan tehostamisen alueelle kun niiden suurimmat hyödyt olisivat nimenomaan vaikuttavuudessa - miten tuotetaan jatkuvalla virtauksella paremmin sitä hyötyä tai arvoa, jota asiakkaan liiketoiminta oikeasti tarvitsee.

Virtaustalouden keskeinen piirre on se, että virtauksen täytyy itse dynaamisesti kyetä mukautumaan muutoksiin kysynnässä ja asiakatarpeissa. Tätä ei voi enää hoitaa byrokratiateorian mukaisesti ylhäältä alas kulkevalla päätöksentekoketjulla vaan käytännön tason päätökset sekä parantamistoimenpiteet täytyy tehdä siellä missä työkin. Tämä siksi että hierarkian ylimmällä tasolla ei monesti ole enää suoraa näkyvyyttä eikä ymmärrystä siitä mikä työ oikeasti tuottaa arvoa. 

Missä sitten piilee tuo ymmärrys? Se on siellä missä itse työ tehdään ja missä toimenpiteiden seuraukset koetaan välittömästi.  Kun käännämme mielikuvamme organisaatiosta hierarkiana virtaukseksi tapahtuu samalla perustavaa laatua oleva muutos ajattelussa miten sitä johdetaan. Virtaus on suoraan kiinni organisaation tarkoituksessa ja ihmiset siellä suoraan kytköksissä tuohon tarkoitukseen. Tuo sama virtaus vetää muassaan paitsi arvoa tuottavaa työtä myös oppimista ja innovointia: työntekijöiden osaaminen ja kehittyminen ovat luonnostaan mukana siinä ilman että heitä tarvitsee erikseen ‘osallistaa’ tai ‘voimaannuttaa’. Tämä voidaan nähdä esimerkiksi tässä ilahduttavassa muutoskertomuksessa: työntekemisen paras kehittäjä on työntekijä itse. Tällöin näennäisen yksinkertaiset asiat kuten oikean työn visualisointi, kesken olevien asioiden rajoittaminen ja virtauksen mahdollistaminen muuttuvat merkittäviksi, sillä ne antavat työntekijöille itselleen kyvyn vaikuttaa työhönsä ja toisaalta organisaatiolle kyvyn sopeutua virtaustalouden mukaiseen jatkuvaan muutokseen.

Työn mielekkyydelle voisi antaa esim. tällaisen kaavan

Mielekkyys = tarkoitus + sujuvat toimintatavat + mahdollisuus kehittyä

Jos tarkoitus nähdään oikeiden asioiden tekemisenä, sujuvuus tehokkuutena ja mahdollisuus kehittyä uudistumisena huomaamme että nämä tekijät ovat suoraan kytköksissä siihen miten organisaatio tuottaa arvoa kestävällä tavalla. Näin työn mielekkyyden palauttaminen on samalla työn arvon palauttamista ja palvelee paitsi yritystä ja sen työntekijöitä, myös asiakkaita luoden pohjan pitkäkestoiselle kumppanuudelle.